忻榕：值得西方学习的中国公司，具备三个核心特征
中国的公司长期以来一直因其制造造诣而受到赞誉，最近又因其务实的创新方法而备受推崇。
现在是时候来认识一下，它们是如何通过一种我们称为“数字增强的导向性自主权（digitally enhanced directed autonomy）”或称DEDA的方法来重塑管理角色的。
DEDA利用数字平台为一线员工提供直接获取共享的公司资源与能力的途径，使他们有可能在没有管理人员干预的情况下围绕特定的商机自我组织起来。自主权并非完全的自主，也不是赋予每一个人。相反，它会被精确导向需要的地方，而且员工利用其自主权所做的事情会得到仔细跟踪。这种方法与西方的授权模式大相径庭，后者通过减少监督来给予员工广泛的自主权。
在本文中，我们会描述DEDA方法的三个核心特征：赋予员工大规模的自主权，用数字平台支持员工，并设定明确、有界限的商业目标。我们会描述韩都衣舍集团、阿里巴巴集团和海尔集团等中国公司是如何利用这些特征的，并为西方公司总结经验。
大规模的自主权
自主团队是一个由来已久的管理概念，尽管这个词通常适用于小型工作单位，比如工厂的自我管理团队。中国公司所做的是将团队自主权扩大到多达数十人的团体，特别是在面向客户的一端。这些团队的自主权在中国产生了共鸣，因为自主权会赋予地位；正如中国的俗话所言——宁为鸡首，不为凤尾。
自2005年以来，家电巨头海尔一直围绕“人单合一”（员工、需求、人脉）模式创建自主团队，其中每位员工都直接为用户创造价值。该模式旨在支持每位员工的创业梦想。在这种模式下，员工承担损益责任，为自己创造价值，并培养海尔的终身客户。2010年，一线员工被分为小型的自我管理团队，名曰“自主经营体”（ZZJYT）。这些团队直接在市场上工作，解决客户的现有需求，并预测和满足客户的未来需求。
在这种运营模式下，每个自主经营体负责自己的赢亏，成员获得团队创造的利润份额。各个自主经营体通过技术平台与后端管理资源的员工联系。前端和后端的员工建立了利益共同体，携手合作，确保客户需求得到快速有效的满足，这带来了利润增长。海尔在此基础上发展，允许这些共同体作为小微企业成立，拥有决策、聘用人才和分配报酬的权力。这些创业团队还可以在其认为合适的时候寻求供应商、其他小微企业以及海尔集团内外其他合作伙伴的帮助。
最近，海尔通过开发一种新的组织形式来适应其不断变化的市场：生态链小微群（ecosystem microcommunities， EMs）。一个生态链小微群就是一个小微企业的社区，它的存在是为了满足特定的用户需求。海尔使用合约来确定不同小微企业和利益相关者的权利与责任。
比如，2019年，郑州的冰箱销售小微企业与合肥的冰箱制造小微企业组成了一个生态链小微群。两家小微企业商定了一个目标：提供按时交付的高质量产品——“零缺陷和零延误”的产品。它们建立了一种激励机制：如果它们实现了这一目标，而且利润增长了20%，这一联合单位将获得14万元的价值分成；如果利润增长了30%，它将获得23万元的奖励。这两家小微企业结果实现了30%的目标。
这些提升自主权的做法帮助海尔发现并利用了新的机会。该公司现在已经孵化了两家生物技术公司，一家属于制冷链领域，另一家属于放疗设备制造领域，这使其从白色家电制造这一传统根基产业扩张到医疗服务业。
西方公司能学到什么：西方公司可以成功地将中国式的自主团队纳入它们的组织，正如海尔在2016年收购通用电气的家电业务后对其转型所证明的那样。海尔任命的通用电气家电公司CEO凯文·诺兰（Kevin Nolan）表示：“你只需要敢于……放弃控制权。”可是，这恰恰是妨碍西方管理者的因素。
西方公司不需要全方位采用中国模式才能看到积极的成果。比如，海尔的领导层并没有强迫通用电气家电公司实行“人单合一”。相反，它首先对被收购的公司进行新模式的教育，并支持在肯塔基州的路易斯维尔进行本地化调整，因为它相信当地人最了解什么东西在当地最有效。
通用电气公司采用了一个新的架构，一个更注重指导而非指挥的分散式领导模式，一种新的薪酬模式，最重要的是，一种更具企业家精神的文化。为了吸引创业型人才，通用电气家电公司改变了其招聘标准和程序。事实上，在通用电气治下担任家电部门首席技术官的诺兰被提升为CEO，就是新的人力资源方法的第一次应用。据诺兰称，通用电气通常会任命一名金融方面的MBA担任CEO，可是，海尔希望有一位技术专家执掌公司，以关注产品而不是利润。海尔当时的CEO张瑞敏对诺兰表示：“告诉我你的计划，我们会给予你资金。”
为了鼓励更多的创业行为，公司将决策权下放，让最接近问题的员工来解决问题。作为DEDA的一种体现，通用电气家电公司增加了对数字技术的投资，以支持这些重大的组织变革，并产生新的工作方式。
可是，海尔的DEDA方法有一个关键的例外。迄今为止，通用电气家电公司尚未采用内部市场体制。这种竞争制度不符合该单位的合作型文化，这种文化的基础是一直合作共事了数十年的一个核心群体，而且在从老东家治下的利润任务向中国东家治下的创业使命转变的过程中，挣扎着挺了过来。
中间的数字平台
中国公司采用的是三系统组织结构，以提高响应能力和效率。前端，或者说系统，包括所有客户和合作伙伴的界面接口。后端由关键数据库、仓库和生产工厂等长期资产组成。中间系统位于两者之间，将前端与后端资源连接起来，并根据需要提供使用这些资源的能力。
在西方，传统上，中层管理者和公司职能部门承担着这种连接的作用。中国公司用一个数字平台取代了官僚机构，让前端员工能够直接获得他们需要的资源和能力。实质上，该平台集中了共享服务、数据和能力，以实现分散的决策。
比如，在韩都衣舍，一个数字平台使用基于云的供应链管理软件，将各自主团队与公司内外的工厂连接起来。这让韩都衣舍能够高速进行小批量生产，并在一条产品线被证明十分成功的时候轻松扩大规模。该平台还允许外部合作伙伴根据需求为HStyle生产商品，从而让公司腾出时间来服务其他客户。
以传统包装和递送公司起家的顺丰速运，也依靠一个数字平台来连接前后端。当一个跨职能或跨级别的任务或项目需求得到确认后，负责该任务的人，无论属于哪个部门、什么级别，都可以通过该平台召集人员一起工作。这些人通过同一个平台获取各自所需要的软件和数据，平台会跟踪活动和进度，直到任务完成。虽然顺丰速运不是传统意义上的科技公司，但它雇用了3000多名软件工程师来更新和改进数字平台。
数字化平台还让高级管理层可以跟踪一线员工所从事的工作，以及他们所获得的资源和能力。化妆品公司林清轩利用平台上的各种工具，对其购物顾问进行高度细化的业绩评估。顾问产生的消费者交易，无论是店内交易还是网上交易（顾问通过聊天功能或电话提供协助），都被自动计入评估，而这些评估会推动薪酬决策。
阿里巴巴在完善中间系统方面也许走得最远：它的组织结构以中台为中心，这是一个数字中台，由集团CTO领导。数字平台由跨职能的团队维护和开发，而不是传统的IT专家团队，这有助于确保它对数百家企业和数十个行业的200多万商户的需求做出响应。该平台与阿里巴巴的附加业务关联起来：第三方支付（支付宝）、云服务（阿里巴巴云）、物流（菜鸟）和通信（钉钉），等等。
因此，阿里巴巴的商业生态系统已经成为一台数据驱动的、运转顺畅的交易和信息交换机器——正如阿里巴巴集团前CSO（首席战略官）曾鸣所形容的那样，它是一家“智能公司”。值得注意的是，阿里巴巴的中间部门不是一台静态的机器。其目的是赋予公司灵活性，因此它会随着情况的变化而不断发展。在过去的几年里，为了最大限度地提高前端的灵活性，阿里巴巴集团已经朝着“更瘦身”的中间部门迈进。
西方公司能学到什么：中国公司认识到，不仅捆绑数据和IT系统十分重要，而且绑定能力也很重要。对于偶然的观察人士而言，这看似是支持组织集中化的理由，而组织集中化在多部门组织的高管眼中并不受欢迎。可是，他们需要认识到，共享业务职能的集中化并不一定会转化为高层权力的加大。
西方公司犹豫不决的部分原因是，经理们有精确定义的角色和责任，这是几十年来为高效利用资源而对运营进行调整的结果。相比之下，中国的管理系统通常会大大减少任务的标准化，因为低廉的劳动力成本为其提供了更大的空间来灵活处理流程。尽管成本差异已经缩小，但这种思维方式的传统却保留了下来。
中国公司也没有因陈旧的传统IT基础设施而背上包袱。许多西方公司必须经历复杂的数字化转型过程，然后才能引入我们所描述的那种平台。此外，它们可能难以摆脱赢家魔咒：在那些已经成功了几十年的跨国公司中，当涉及对核心流程和管理隶属结构的改变以及对数字工具的利用时，我们通常会听到董事会犹疑的声音。中国公司得益于较少有根深蒂固的做法和惯例。
尽管如此，许多西方公司确有共享服务平台，与我们所描述的平台有相似之处。比如，德国化工公司巴斯夫（BASF）就有其著名的一体化系统，该系统由庞大的生产综合体组成，流程相互连接。许多银行有广泛的后端共享服务。苹果等科技公司在各职能部门和业务部门之间共享应用程序编程接口（application programming interfaces，APIs）。
专注于明确定义的项目
相比西方公司，中国公司的一大优势是执行力。在某种程度上，促成这一优势的是中国规模更大、更顺从的员工队伍以及强调成为优秀属下的文化。
不过，中国的管理还有一个鼓励更快执行和决策的特点：“单线领导”，这个概念首先应用于亚马逊，但大受中国公司的欢迎。这个想法旨在通过给予领导者明确定义的任务、预算和时间表来严格限制管理上的分心——通常是为了找到一个特定问题的解决方案。
比亚迪公司“成就你的梦想（Build Your Dreams）”的故事阐明了这个概念。2020年1月底，当疫情开始在中国肆虐时，比亚迪的创始人王传福责成公司高管和部门负责人想办法解决口罩短缺的问题。
最初，目标是为比亚迪的25万名员工提供口罩。王传福成立了一个由不同部门负责人组成的工作组，给予他们的唯一任务是利用现有的资源和能力（比如用于制造比亚迪智能手机的无尘室）来解决口罩问题。这些负责人动员了3000名工程师和设计师来实现这一目标——由于他们部署了因疫情而闲置的现有资源，王传福不需要投资来为该项目提供资金。仅仅两周后，在深圳比亚迪的一个工业园区新建的生产线开始生产口罩。到2020年年底，口罩生产使比亚迪的利润比2019年提高了160%以上，为公司净赚6.4亿美元。到2021年，比亚迪每天生产5000万个口罩。
西方公司能学到什么：在西方高管采用这种方法之前，他们需要从自己工作所承担的过多责任中解脱出来，特别是法律责任。由于西方人爱打官司，可能需要正式地、但又临时性地改变头衔和岗位职责说明。评估系统必须变得更加灵活，以对临时的、目标高度明确的任务进行考量。公司必须确保被委以单线职位的高管在返回其正常工作岗位后不会失去权力和地位。
研究还表明，西方公司，尤其是美国公司，其业绩管理系统鼓励管理者目光短视，这削弱了合作。西方公司需要创造自己版本的中国文化，通过“个人主义式的集体主义”解决个人利益与团体利益之间的矛盾。在中国，人们更愿意将自我利益看作是群体利益的一部分。
德国制药公司拜耳，展示了一家西方公司如何采用以社交奖励和金钱奖励为特色的中国式激励制度，尽管这事发生在中国。拜耳中国已运用了一个用于员工管理和激励的“工作-生活数字平台”，该平台广泛使用了非经济激励措施，比如员工可以向其他员工发送“点赞”和“感谢卡”信息。这个认可制度具有浓厚的社交成分和游戏化的互动机制，并与工资制度挂钩。员工们已欣然接受这一制度：每天有近4000人登录该平台发送感谢卡之类的东西，每次登录持续时间约为9分钟。平均而言，每位员工每月会发出4张感谢卡，访问89个网页，并进行43项活动。到目前为止，已经发送的感谢卡超过17000张，管理人员发放了300多万点与卡有关的积分。
这种社交激励机制通过层级扁平化和加速反馈的方式改变了内部沟通。员工和管理者可以迅速调整他们的工作目标和业绩；他们不需要等待每年的业绩考核。这种方法让管理者腾出了时间。它让管理者把重点更多地放在与员工的对话上，而不仅仅是业绩结果。我们看不出有什么理由会让这种社交式的业绩管理在西方行不通，特别是对于那些在社交媒体时代成长起来的员工而言。
许多西方公司已经花费了数百万美元试图将自己变成敏捷组织。相比之下，由于DEDA的存在，许多中国公司的管理方法使其天生就具有敏捷性。事实上，当咨询公司向中国高管推介精益和敏捷方法时，典型的反应是“我们一直都是这样做的”。此外，对于敏捷运动目前正在努力克服的固有传统流程，大多数中国公司都不具备。不要被记忆中行动迟缓的一些国有公司所误导。今天的许多中国公司，尤其是非国有公司，都是至精至简、向全球市场进军的公司。
（本文作者马克·格雷芬是瑞士洛桑国际管理发展学院商学院（IMD Business School）教授；忻榕是中欧国际工商学院管理学教授、拜耳领导力教席教授；叶恩华是伦敦帝国学院营销学及战略学荣誉教授，也是位于波士顿的东北大学杰出客座教授。）
来源 | 哈佛商业评论
